sexta-feira, 30 de julho de 2010

PROTEJA AS VENDAS A PRAZO

 
CHEQUES DEVOLVIDOS







Em tempos de crise, não é apenas o receio de vendas menores que assusta os empresários. O risco de inadimplência também é um fantasma. Uma empresa que deixa de pagar outra pode desencadear calotes em cascata. Dados do Serasa indicam que a inadimplência entre as pessoas jurídicas já vem crescendo.
  A pesquisa mais recente referente a Setembro, mostra que houve alta de 4,9% na comparação a Agosto. Em relação a Setembro do ano passado, o aumento foi de 13,1%.
  Um alternativa para evitar fazer parte dessas estatísticas é o seguro de crédito. Ainda pouco conhecida no Brasil, a modalidade serve exatamente para proteger de maus pagadores. O seguro pode ser contratado para as vendas a prazo no mercado interno, assim como para as voltadas à exportação mas são necessárias duas apólices distintas. Como produto, a empresa pode acionar a seguradora se o cliente atrasar o pagamento, pedir concordata ou decretar falência.
  O valor seguro é calculado com base na estimativa das vendas a prazo que serão feitas ao longo do ano, usando como base o histórico da empresa para cada cliente e o banco de dados da própria seguradora.
 "É praticamente inviável fazer um seguro apenas para contrato. É preciso comprá lo para toda a carteira de clientes ou pelo menos a maior parte dela, incluindo quem sempre pagou em dia"
  As estimativas das vendas a prazo costumam ser revistas a cada três meses, assim como o valor do seguro.
  O preço é um percentual do total das vendas anuais a prazo. A variação é grande algo entre 0,1% e 2%.
  Para chegar ao valor a ser cobrado, leva se em conta o histórico de inadimplência dos clientes, seus setores e, no caso das exportações, o chamado de risco país (índice calculado por bancos de investimento). "Hoje é comum uma empresa de construção civil que exporta muito para os Estados Unidos pagar uma taxa em torno de 1,8%, por conta da grave crise  imobiliária que afeta o país".

PEQUENAS CORREM MAIS RISCO
  O valor ressarcido nunca é integral ao que deixa de ser pago. Geralmente varia entre 75% e 90%. Essa diferença funciona como uma franquia. Mas se a seguradora conseguir recuperar todos os bens vendidos e não pagos, por exemplo, nesse caso tudo é devolvido ao segurado. São poucas a seguradoras que oferecem seguro de crédito no Brasil. Além da Crédito y Caución, existem a Mapfre, a Euler Hermes e a Coface, todas estrangeiras. A JMalucelli, única  brasileira, passou a oferecer essas modalidades de seguro no final do mês passado, mas só para vendas no mercado interno.
 "Mas são as pequenas que correm maior risco, porque raramente  têm uma área de análise de crédito para dar suporte à equipe de vendas". Em geral a Coface faz contratos para coberturas de no mínimo R$6 milhões em vendas domésticas a prazo e de US$ 800.00 em exportações. Já a Crédito y Caución estabelece o mínimo de R$450.000 para o total de vendas anuais a prazo no mercado interno. A JMalucelli não estipula valor mínimo. Um dos principais pontos negativos do seguro de crédito, porém, é o prazo para recebimento da indenização cerca de seis meses. "As pequenas empresas têm de avaliar, além do custo, se suportam essa espera".
  Desde a intensificação da crise financeira internacional, a procura pelo seguro de crédito vem crescendo. A Crédito y Caución, houve um aumento de aproximadamente 30%. Na Coface, de 40%. Com maior risco de inadimplência, a tendência também é de alta no preço do seguro. "Em média, o mercado deve reajustar os preço do seguro. "Em média, o mercado deve reajustar os preços entre 10% e 30%, dependendo do setor.
 "Ter o seguro também permite adotar uma postura de vendas mais agressivas". 

quinta-feira, 29 de julho de 2010

O QUE É UM PADRÃO JUSTO DE DESEMPENHO?

 Os padrões de desempenho são concebidos para proporcionar à administração ferramentas úteis para medir e avaliar as ações organizacionais. Se os padrões forem excessivamente elevados, a organização não obterá os resultados desejados e será julgada um fracasso. Se os padrões de desempenho forem fixados muito baixos, a organização facilmente excederá os padrões desejados e será considerada um sucesso, ao passo que seria possível ultilizar muito mais produtivamente os seus recursos. A tarefa enfrentada pela administração é criar padrões justos e impaciais. Isso pode ser feito por meio do exame de desempenhos passados, bem como de desempenhos de outras empresas no setor.
  Os dados de desempenho passados fornecerão alguma indicação do que é possível e, consequentemente, uma expectativa gerencial realista. Esses dados, porém, não devem limitar a expectativa gerencial: eles são uma indicação do que foi realizado anteriormente, não uma limitação do que pode ser realizado. A situação corrente da organização também deve ser considerada, pois ela pode ser capaz de alcançar níveis de desempenho mais altos do que no passado. Inversamente, pode ter ocorrido reviravoltas na empresa, como a morte de um funcionário chave ou a expiraçãode uma patente muito importante, criando uma situação na qual não será realista esperar a consecução de níveis de desempenho passados. Em ambos os casos, tanto o passado como presente fornecerão um referencial dentro do qual poderão ser criados os padrões de desempenho. Deve se notar que em um setor em rápida transformação, caracterizado principalmente pela mudança da tecnologia, os dados de desempenhos passados podem ficar seriamente defasados em relação aos desempenhos atuais. Nesse caso, o uso de dados do passado provavelmente não será uma base eficaz e desafiadora para conceber padrões de desempenho futuro.
  Seria útil para a administração examinar o que está sendo realizado por outras empresas na mesma aréa de produção ou de serviço. O que as outras empresas estão fazendo também serve como indicação do que pode se esperar de modo realista. Se uma empresa diferente está conseguindo níveis mais altos de desempenho, a administração deve procurar entender quais os fatores que tornam isso possível. A outra  empresa tem aplicações mais eficazes da tecnologia? Ela tem uma liderança melhor? Existe fatores econômicos ou geográficos que permitem que ela tenha mais sucesso? Quais as lições que precisam ser aprendidas, e como podem ser aplicadas aqui, nesta empresa?

"Se você não tem a capacidade de criar, deve adquirir pelo menos a capacidade de copiar" 

terça-feira, 27 de julho de 2010

TEORIA (Z) AS TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

Tendo observado a ascensão da indústria japonesa a uma posição de importância na comunidade econômica mundial, após sua destruição quase total durante a Segunda Guerra Mundial, os consultores e teóricos americanos em administração dedicaram se a um exame dos fundamentos conceituais da teoria da administração japonesa. Willian G. Ouchi batizou a abordagem japonesa de Teoria Z, uma extensão óbvia da caracterização de McGregor de Teoria X e Teoria Y para as primeiras abordagens da teoria da administração. A abordagem da Teoria Z é pragmaticamente adaptada dos estilo de administração que emergiu no Japão após a destruição na Segunda Guerra Mundial e que se caracterizou como MILAGRE ECONÔMICO JAPONÊS.

TÉCNICA BÁSICAS
A Teoria de Z tem sua raízes filosóficas na cultura e nos costumes japoneses e, muito menos do que uma abordagem teórica, é uma colocação prática de técnicas gerenciais que têm sido agrupadas ao redor do foco central do grupo de trabalho.
Essa abordagem sustenta que a tomada de decisão mais eficaz é quela que é realizada por um grupo e não por um determinado gerente. Esse estilo é chamado de (Tomada De Decisão Consensual) e supõe que o processo de decisão em grupo resultará em melhores decisões para a organização porque:
  • o grupo tem acesso a mais dados e experiuências pessoais;
  • os membros do grupo serão convencidos pela decisão do grupo;
  • o processo de tomada de decisão separa as informações extremamente boas das extremamente ruins, resultado em uma decisão que será melhor do que uma decisão individual.
  A teoria de Z também introduz um ideal de emprego vitalício para formar lealdade e garantir uma força de trabalho constante que é dedicada à organização e à realização de seus objetivos. Essa prática gerencial assume uma visão de longo prazo da utilização de recursos humanos na organização e dá ênfase às avaliações de desempenho baseadas na realização de resultados de longo prazo. Deve se notar, entretanto, que dificuldades e limitações econômicas (tais como a competição internacional) levaram muitas empresas japonesas a encurtar, ou a até a interromper, a prática do emprego vitalício.
  A principal manifestação da Teoria Z no local de trabalho foi a introdução dos círculos de qualidade (CQ). São pequenos grupos de trabalhadores e gerentes que se reúnem rergulamente durante o expediente normal e tentam aumentar a qualidade e reduzir custos. Os trabalhadores formulam problemas a parti da auto-observação ou em resposta aos dados fornecidos pela administração, e em seguida sugerem possíveis soluções. Essas soluções são encaminhadas como recomendações oficiais à alta administração. As recomendações e planos de ação da administração são depois devolvidos ao grupo para reforça sua dedicação.
  Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e é uma das técnicas encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida Ativa (Quality of Worklife Approach-QWL). A abordagem geral, da qual o círculo de qualidade é a técnica mais conhecida, também se caracteriza por:
  • maior envolvimento dos trabalhadores na tomada de decisões;
  • comunicação melhor e mais frequente entre trabalhadores e gerentes;
  • auto controle dos trabalhadores sobre aspectos do local de trabalho.
  Essas características da QWL delegam autoridade na medida em que envolvem o trabalhador no processo gerencial da tomada de decisões.
  Como exemplo daquilo que se observa como o principal compromisso organizacional com os princípios e as práticas gerenciais derivados da teoria Z, a marinha americana tem se dedicado a um programa chamado Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management-TQM) ou Liderança da Qualidade Total (Total Quality Leadership-TQL). A marinha, uma organização de estrutura hierárquica caractezada por uma cadeia de comando, procura envolver todos os níveis de maneira apropriada da administração da organização. Treinando indivíduos nas técnicas dos círculos de qualidade , que incluem o uso de estatística para atender dados que descrevem desempenho de tarefas, a marinha exige que os problemas sejam abordados no nível apropriado mais baixo da organização. Desse modo, a marinha espera administrar a organização da maneira mais eficiente possível e solucionar os problemas no nível organizacional mais baixo e, portanto com mais eficiência. Esse processo foi caracterizado como um processo de abaixamente de nível e poder (power down) e, em um sentido concreto, faz extremamente isso ao insistir que mesmo os níveis organizacionais mais inferiores participem do esforço gerencial. Em um serviço militar que se distingue pela última palavra em inovação tecnológica, com o reconhecimento concomitante de que toda organização, por mais famosa que seja pelo uso de seu último invento ou descoberta científica, consiste, em última instância, em pessoas.
Ou seja, um patrimônio de uma empresa são as pessoas.

quarta-feira, 21 de julho de 2010

TEMPO


"Agora, todo mundo tem relógio e ninguém tem tempo."
E-mail, Internet, rede de computadores, celular e outras facilidades da vida moderna têm lhe ajudado a melhorar o uso do tempo? Se a resposta for negativa, não se aflija. Você não está sozinho. A maioria das pessoas, apesar de todo o avanço tecnológico, reclama por não conseguir um ponto de equilíbrio entre vida pessoal e profissional. "O tempo voa", dizem, enquanto ouvem queixas da família sobre o tempo dedicados a ela.
Mas será que realmente o tempo é seu algoz? Reflita com o pensador Servan Schreiber antes de responder: "Como todo recurso, o tempo está disponível e destinado a ser usado por todos. É o mais democraticamente repartido dos recursos: o poderoso e o miserável, o trabalhador e o vagabundo, o inteligente e o burro, cada um tem exatamente o mesmo tempo à sua disposição."
Veja ainda o que diz Servan Schreiber: "Ao contrário de outros recursos, o tempo não pode ser comprado nem vendido, emprestado nem roubado, estocado, economizado, fabricado, multiplicado ou modificado. Ele só serve para ser usado. E se não o gastarmos, ele desaparece da mesma maneira."
Nas palavras desse pensado, é o mais precioso de todos os recursos, por não ser renovável.
Uma especialista em administração do tempo, Rosa Krausz, diz que, se olharmos à nossa volta e para nós mesmos, poderemos constatar que existe uma doença endêmica grave no mundo contemporâneo conhecida como "falta de tempo". Veja como Rosa Krausz faz um diagnóstico dessa doença: "Embora ataque de forma preferencial a população economicamente ativa, grassa entre os que, independentemente da idade ou condição social, não tendo se apropriado desse recurso fundamental que é o seu tempo, desperdiçam sua vida entre múltiplose desintegrados afazeres que, além de produzirem poucos resultados qualitativos, levam ao estresse, à ansiedade e à insatisfação."
Segundo Peter Drucker, não conseguimos atingir nossas metas porque, em relação ao tempo, tentamos espremer "uma massa em processo de constante expansão" (ou seja, nossas atividades) "dentro de um compartimento rígido e limitado" (nosso tempo diário)
Stephen Covey, especialista no assunto "liderança" internacionalmente reconhecido, observa, no livro "First Things First", que nossa dificuldade para colocar as prioridades em primeiro lugar pode ser caracterizado pelo contraste entre duas ferramentas poderosas que nos dirigem: o relógio e a bússola.
O relógio, lembra Covey, representa os compromissos, as reuniões, os horários, as metas e as atividades - o que fazemos com o nosso tempo e como o gerenciamos. A bússola, continua ele, representa nossa visão, valores, princípios, missão, conciência, direção - o que achamos importante e como conduzimos nossa vida.
O conflito, na avaliação do especialista norte americano, se estabelece quando percebemos uma lacuna entre o relógio e a bússola - quando o que fazemos não contribui para as coisas mais importantes de nossa vida.
A correria no dia a dia, muitas vezes, vai esfumaçando nossas reais prioridades e afastando nos do que é realmente importante para nós. Este é um processo gradual, às vezes sutil, e que, muitas vezes, só percebemos quando já estamos dando à nossa vida uma direção diferente da que queremos.
Isso tem acontecido com você? O que tem noteado suas escolhas no uso do tempo: o relógio ou a bússola? Você está satisfeito? Nosso grau de satisfação é o indicador mais preciso sobre a adequada utilização de nosso tempo.
Walter Kaufmann ("O tempo é um artista") explica que o tempo é a dimensão da mudança. "Sem percepção da mudança, não há e não pode haver percepção do tempo", acrescenta. Portanto, melhorar o uso de tempo implica mudar atitudes.
Resumindo o tempo é igual para todos, e cabe a nóis o que fazemos dele.

domingo, 18 de julho de 2010

CONTROLE FINANCEIRO


Controle Financeiro o que é?
Hoje o Brasil é um dos países que mais estão precisando dessa atividade, grande parte da população Brasileira está endividada, e um fator alarmante essas divida estão fora de controle.
Ou seja, estão negativas nos órgãos de proteção ao crédito, SPC e SERASA.
Hoje são disponibilizados na internet, muitos programas que ajudam nesse controle.
Para isso coloco um programa aqui do CENOFISCO (Centro de Orientação Fiscal, em Excel muito bom e fácil de usar.
http://www.mediafire.com/?7t3qda0l668rpi5
Mais não é preciso um programa lhe determinar como seu dinheiro deve ser gasto ou suas finanças serem controladas. O sistema mais eficaz é; não se deve gastar mais do quê se ganha é uma regra básica infalível. Mais o que muita gente não sabe é como o controle financeiro é importante, pois ele mostra, para onde o seu dinheiro está sendo direcionado, ou seja, onde está o ponto maior dos gastos. Seja no aluguel, mercado, plano de saúde etc.
Daí você tem que ver porque esse ponto está sendo uns dos pontos chaves de tantos gastos e tentar buscar a melhor maneira de controlar, seja cortando, enxugando esse gasto ou buscando alternativas mais vantajosas e que não pese no bolso.
Seria bacana se a instituição de ensino hoje em dia tivesse esse conceito de dar aulas de controle financeiro, empreendedorismos. Como seria diferente o nosso Brasil.
Então cabe as nós procurarmos o conhecimento, tentarmos buscar essa mina de ouro que é o conhecimento. Hoje em dia o conhecimento está a um click, está em um livro ai na sua estante que você não olha há muito tempo. Tenho sempre uma frase que desde que li eu carrego ela sempre em minha mente que é; “Quem não estuda é dominado por quem o faz.”
Tente controlar suas finanças, evite gastar sem necessidade, empregue seu dinheiro em algo lucrativo e sem riscos, evite apostar e se apostar e ganhar não ache que terá a sorte outra vez.
Pesquisar preços é uma arma fundamental para sua economia, não é feio pesquisar, feio é comprar uma coisa cara e depois ver o mesmo produto por um preço bem mais em conta e ficar com a cara de arrependimento. Evite comprar as coisas encima da hora, o imediato sai caro e nunca faça negócios apresados, pois você pode perder detalhes que serão fundamentais nessa negociação.
Controlar Finanças não é gastar menos e sim gastar de uma maneira melhor e que traga sempre benefícios para quem o está gastando. E ser controlado nas finanças não é ser nenhum Tio Patinhas.